La confiance n’est pas toujours fonction de la fiabilité…

24 septembre 2013

Confiance et fiabilité sont des libérateurs d’énergie et d’intelligence. Est-il surprenant de constater que, lorsque l’on perd confiance dans l’autre, ou dans une équipe, on a plus de chance de voir la situation se dégrader que l’inverse ? Alors comment faire ? Faut-il faire confiance aveuglément ? Feindre de faire confiance ?

Nous allons expliquer comment se produit si souvent cette spirale infernale qui lie la perte de confiance à la dégradation de la fiabilité. Puis nous chercherons quelques pistes pour en sortir.

A la question « comment ça se passe lorsqu’il n’y a pas assez de confiance entre vous ou entre vous et vos managers ? » certains  collaborateurs répondent ainsi : Réponses :

  • La discontinuité des rencontres provoque de la méfiance ( … et la méfiance provoque de la discontinuité…)
  • On commence beaucoup plus de choses qu’on n’en finit (… ainsi nous serons considérés comme de moins en moins fiables…)
  • Nous perdons régulièrement notre axe de priorités (… et devenons de moins en moins fiables, et incapables de prioriser…)
  • C’est frustrant de ne pas parvenir à toujours réaliser 100% de nos objectifs (… la frustration, mal gérée, conduit souvent à générer de mauvais choix…)
  • Ne pas tenir ses engagements entraîne de la défiance à notre égard (… et inversement, sentir qu’on ne nous fait pas confiance dégrade notre capacité à tenir les engagements…)
  • Chacun pense à soi et établit ses priorités en fonction de son seul intérêt et non de l’intérêt de l’ensemble ( … la défiance est contagieuse…)
  • Pas assez de flexibilité et de capacité de recul (… comment être innovant si on ne se sent pas en sécurité ?…)
  • Il n’y a pas assez de visibilité (.. première étape vers le non-sens…)
  • Téléphone arabe, malentendus, confusion, rumeurs (…moins de vérité, moins de confiance, et inversement…)

Ces exemples nous montrent comment, progressivement, à partir du moment où la confiance a disparu,  les conditions se créent pour que ce qui avait probablement motivé le retrait de la confiance s’avère exact. C’est comme une prophétie auto réalisatrice (self fulfilling prophecy). Quand nous retirons notre confiance, c’est comme si nous cédions à la tentation rampante de laisser s’organiser les choses pour pouvoir dire un jour que nous avions raison de ne pas faire confiance. Il est alors très difficile de revenir sur notre décision, c’est un peu comme si l’on devait avouer son erreur et renoncer à quelque chose d’important.

Faut-il alors, lorsque la confiance se perd, ne plus réagir pour ne pas aggraver la situation, ou se forcer à agir comme si la confiance était là ?

La confiance est un indicateur de la santé d’une relation, et non pas seulement un critère de décision stratégique ou technique. Ce qui compte à ce moment-là, ce n’est pas la confiance que l’on fait ou ne fait pas, mais les actes que nous posons à partir de là, et dans quelle intention nous les posons.

 

La confiance est une qualité relationnelle qui se crée à 2 (minimum) et qui plonge ses racines dans des considérations qui souvent nous échappent. Il est donc erroné de croire, lorsque nous perdons confiance, que nous sommes seul en charge de corriger la situation : vouloir résoudre unilatéralement cette difficulté (y compris en mettant l’autre sous plus de contrôle) est illusoire. La confiance n’est jamais le problème. Elle est l’indicateur.

 

Pour s’en sortir :

Les francophones utilisent le mot « faire » pour la confiance « (« faire confiance ») indiquant bien que la confiance, ça se fabrique. En particulier, ça se fabrique à 2 (minimum), pas chacun de son côté. Donc, si vous perdez confiance, ne le gardez pas pour vous, et faites ce qu’il faut pour la restaurer, comme on restaure une maison commune, celle de la relation.

Faire le choix de la vérité. La vérité est source d’énergie et de créativité. Il ne s’agit pas de « dire ses 4 vérités » à l’autre, mais de parler en vérité, c’est-à-dire en ouverture. Le mensonge, la dissimulation, la procrastination, sont des pièges à confiance et donc à fiabilité.

Regardez le résultat global de la relation (par exemple en termes d’énergie et d’intelligence), et vérifiez que votre défiance se manifeste de façon à améliorer ce résultat. Si vous pensez que l’autre doit se remette en question, trouvez un moyen de faire le premier pas. Si vous croyez qu’il doit devenir plus fiable, faites aussi le premier pas en augmentant votre propre fiabilité, en évitant d’être centré sur votre seul intérêt, ou sur vos seuls préjugés.

Recherchez la logique du système vivant et relié, basée sur la foi, l’enthousiasme, la réussite collective et unissez-la à  celle du rationnel command/control, basée sur le contrat.