Les noeuds relationnels sont ils des réactions en chaîne?

31 janvier 2013

Nous utilisons le mot “réactions en chaîne” pour illustrer les caractéristiques de certains phénomènes relationnels qui sont au cœur de la performance managériale et technique dans les équipes industrielles.

Ces caractéristiques sont les suivantes :

– petites causes / grands effets

– l’effet devient la cause, créant ainsi une spirale sans fin

– c’est inextricable

– quand ça commence, personne ne sait comment l’arrêter

 

Voyons un premier exemple :

•         Une cause : plus de pression et de contrôle

•         Un effet : plus d’incapacité mentale

Dans cette situation, « le Chef de projet va vers le client et dit “je suis en en retard”, il se fait «allumer»,  puis il revient vers son équipe et met la pression à fond. L’équipe, sous surpression, perd ses moyens et aggrave son retard. » Il ne s’agit pas de demander au chef de projet d’arrêter de mettre de la pression. Mais juste de lui suggérer de préciser quel est son objectif en procédant à cet acte managérial. Et de vérifier ensuite si son objectif est bien atteint ou pas. Si son objectif était que les équipes se mobilisent pour gagner du temps, il doit constater que le résultat n’est pas au rendez-vous. En effet, que se passe t-il chez ses équipes ? Elles sont déjà conscientes d’être en échec, se mettant d’elles- mêmes sous pression, et ne savent pas comment faire mieux. Peut-être même que « faire mieux » serait un désaveu pour les efforts fournis jusque -là… ?  Et puis, un chef de projet sous pression, c’est très désagréable pour l’environnement (son équipe, son client et pour lui-même bien sûr).

Question : si vous étiez soumis à un fort sentiment d’échec et d’impuissance, doublé d’un sentiment d’humiliation… est-ce que vous seriez au sommet de vos capacités mentales ? Probablement pas.

Conséquences :

1/ je suis moins doué pour innover, requestionner mes décisions, résoudre les problèmes (ce qui ne manquera pas d’aggraver la situation de retard)

2/ je risque de réagir émotionnellement moi aussi et de renvoyer la pression vers mon chef (il me met sous pression, je lui rends la pression)

3/ je manque de recul pour éviter diffuser la pression autour de moi, accroissant ainsi l’incapacité mentale et intellectuelle autour de moi, rendant les relations de plus en plus improductives.

Comment en sortir ? Inutile de se mettre encore un peu plus de pression…. il n’y a pas vraiment réponse unique et définitive. C’est ce qui fait du management un art stimulant et un challenge permanent, il ne s’adresse qu’à des situations singulières, peu répétitives.

Les pistes de réflexion pour progresser :

–          Pour le chef de projet comme pour les équipiers : prendre du recul pour tirer des enseignements, mieux gérer la pression que l’on reçoit comme celle que l’on émet, obtenir la performance par le dialogue plutôt que par l’injonction, développer des capacités relationnelles et cognitives nouvelles.

–          Pour la hiérarchie du chef de projet : accompagner le chef de projet sur le « comment » de sa fonction, et pas seulement sur les résultats QCD. Créer des événements, des occasions, des conditions pour que le système se requestionne, « nettoie ses filtres » et relâche la pression. Abandonner le rêve de n’avoir dans les projets que des ingénieurs résistants à de très fortes pressions.

Si vous n’en reteniez que 2 :

–        mieux gérer la pression (en soi, avec les autres),

–        savoir nourrir le dialogue.