MOA-MOE, périmètres et engagements, plus c’est flou, plus c’est flou…

12 février 2014

Au cours d’entretiens conduits dans la préparation d’un coaching d’équipe, voici des phrases qui nous ont interpellés:

“Les périmètres de responsabilité sont peu clairs, on ne signe pas et on n’est pas maîtres du budget,  du coup, on se désengage, du coup,  on en fait encore moins, ça se voit, le client sur-vérifie et sur-contrôle et monte des équipes pour pallier notre déficit”

 » Ils (la MOA) veulent mener les projets à notre place mais ne comprennent pas les besoins du client »

« Dans les projets : la discussion s’arrête quand on arrive à la question des échéances et du coût. La MOA dit « vous (la MOE) êtes des fournisseurs comme les autres, nous sommes vos clients, c’est nous qui décidons de payer… ou pas… ». Et la réunion se finit sans aucune décision constructive.

 

Tout le monde sait que, lorsque les périmètres de responsabilité sont indistincts, il est difficile de prendre des engagements. Tout manager cherche alors à clarifier les périmètres avant de s’engager. Il est rationnel de procéder ainsi. Malheureusement, si l’on observe les faits réels, pour certains projets qui dysfonctionnent dans le domaine de l’engagement, la rationalité est dépassée par les dimensions politiques et émotionnelles. Et l’on aboutit à des situations où,  en dépit du manque de clarté des périmètres, les managers continuent à s’engager, ou accepter des engagements, alors que les conditions ne le permettent pas. Le niveau d’insécurité va alors croissant, provoque des tensions,  des conflits, les positions se radicalisent, les aspects techniques et opérationnels deviennent otages de la dimension relationnelle. Les résultats ne sont pas conformes aux engagements, et ils le deviennent de moins en moins.

Le client ou la maîtrise d’ouvrage, va alors chercher à prendre plus de  contrôle sur l’exécution du projet. La maîtrise d’œuvre va chercher à échapper à cette disqualification, qui crée une rivalité avec le client. Et comment procédons-nous lorsque quelqu’un cherche à nous disqualifier ? Nous cherchons à le disqualifier en retour…. Entre les 2 partenaires (client et maîtrise d’œuvre), à ce moment-là, c’est comme si chacun cherchait à faire échouer l’autre et y avait intérêt…

Cette réaction « périmètres flous -> engagements flous » est assez classique et simple à comprendre. Mais, si on l’envisage dans l’autre sens, « engagements incertains -> périmètres incertains », on s’aperçoit qu’elle fonctionne tout autant.

De mauvais engagements ont un impact sur la définition des périmètres. En effet, quand les engagements sont rompus successivement, et que chacun autour de la table est plus ou moins disqualifié ou en voie de l’être, alors, la question des périmètres de responsabilité devient l’objet soit d’une âpre lutte (chacun sauve sa peau comme il peut), soit d’un savant évitement (souvent par peur d’aggraver la situation). Dans les 2 cas, tôt ou tard, lorsque l’on finit par tenter de régler la question des périmètres, on aboutit à des périmètres de mauvaise qualité. Leur définition a été le résultat d’un rapport de force gagnant/perdant qui ne tiendra pas dans la durée, ou d’un évitement des vrais sujets qui crée la catastrophe à venir.

La réaction en chaîne est alors bien engagée entre « périmètres de responsabilité vagues et engagements incertains ».

Comment faire évoluer la situation ?

Prévenir :

–          Clarifier les périmètres  de responsabilité dès le départ d’un projet, et ensuite réaborder la question de façon récurrente. Cette clarification demande, en elle-même, une certaine énergie car elle met en question des aspects identitaires (qui est chef de projet réel ? qui a la compétence ? maturité des personnes face à la complexité des situations ? etc…) comme des aspects organisationnels (qui rapporte à qui ? sommes – nous dans un simple rapport client-fournisseur ? comment appartenir à la même organisation tout en étant dans des entités différentes, aux objectifs apparemment divergents ?

–          Vérifier la réciprocité des engagements

–          Définir, ou au moins se dire, à quoi on ne s’engage pas

–          Si l’on sait que l’engagement ne peut être certain, le dire, et :

  • mettre en place un processus de redéfinition progressive, conçu comme une courbe d’apprentissage
  • poser les termes du co-engagement dans cette démarche.

–          Utiliser, dès le départ, comme une véritable hygiène, le processus des scénarios catastrophe

–          Se faire assister par un tiers de type médiateur, au départ du projet, pour monter une session qui réunisse les 2 parties de l’interface, et rechercher ensemble les angles morts de la situation, les non-dits et les évitements.

Guérir :

Chaque situation étant singulière, il n’y a pas de recette unique, cependant, quelques pratiques peuvent fonctionner.

Par exemple :

–          Réunir les 2 parties de l’interface, et chercher les buts communs, les buts complémentaires, les buts antagonistes, poursuivis par chacun. En clair, monter une séance de coaching d’équipe qui engage de façon dynamique les 2 parties.

–          Purger les aspects relationnels, interpersonnels indépendamment, et en amont, des aspects techniques ou opérationnels.

–          Si le manque de clarté subsiste à ce stade, c’est que l’on a tenté en vain de clarifier jusque-là.   Alors arrêter de faire ce qui ne marche pas et que l’on répète malgré tout.